让听得到炮声的人呼叫炮火，这个道理听起来是对的，但老板们想一想，一线的基层员工是能够听得到炮声的呢，难道让他们来做决策吗？
如果是，那公司还要各级管理人员干什么？
事实上如果什么都是基层员工说了算，那公司就乱套了。公司有时候是民主决策，权威管理。有时候是权威决策，权威管理。何为权威？就是员工明白了要执行，不明白也要去执行。
所以学习不能盲目，一定要带着问题和思考去学习，只是记住一些概念和道理毫无意义。
做管理需要倾听一线的声音，根据前线的情况做应对，这是务实的做法，什么都不能偏颇，要因地制宜。
让听得见炮声的人来决策！我认为任正非是强调：让最明白的人有权
呼叫炮火不是指挥炮火。我们学任正非就必须学他经常往现场一线跑的做法，企业是个金字塔组织，高层对于下面的事必须有清晰的了解才行，没有调查就没有发言权。
所谓发言权的背后就是信息权。要知道，哪怕老板再怎么聪明，如果他不了解真实的信息的话，那他也无法做出正确的决策。
万般皆苦是心最苦。古代皇帝的英明和昏庸主要就体现在对信息的识别、筛选上，英明就是不被蒙蔽，昏庸就是糊涂，以假为真，把错误或扭曲的信息当成了真实。
大臣是有足够的动机和理由去误导皇帝的，因此英明的帝王都会建立自己的信息渠道，或者是微服私访，体察民情。在企业里，老板要让企业不断发展，就必须是基于正确的信息来做决策。
华为“让听得见炮声的人来决策”是一种管理方向，其内涵是让最明白的人有权，目的是为了赢得胜利。
老板不能什么都管，员工必须要守规矩。
现在99%的公司都是金字塔组织模式，这是人类社会在漫长的发展过程中逐渐形成的权力架构，三角形是最稳定的，一个公司能够把金字塔组织模型建设好也不容易。
但有利有弊，这种模型的坏处就官僚主义，公司大了，老板就必然是分权，能不管的就不管，否则事必躬亲，不仅自己分身乏术，还不能把事做好。
大多数工作都需要走流程，流程包含了监控和稳定，这是一种对风险的抵御，弊端就是效率低，但稳定和达成共识必然需要付出一定的成本。这是合理的做法。
因此越级汇报是一种对流程、规则的挑衅，从古至今，这样做的下场都是失败的多，成功的少。因为你是在冒犯上级的权威，意味着对其持否定的态度。你对他和他手里的权力没有敬畏，你又受其管，那你说你有什么好处？
除非是严重的、证据充分的指控，而且这个公司有机制来应对这种“以下犯上”，否则越级汇报的员工就很难继续待下去了。无规矩不成方圆，一个公司如果没有严格的规则和约束，是很难让很多人达成协作的。
大公司才需要决策权前移，把指挥所建在听得见炮声的地方。
兵无常势，水无常形。大公司有大公司的烦恼，而对小公司来说，哪怕老板事必躬亲也是对的，这样效率反而最高。
我看有些创业公司开会，老板希望所有员工都能理解自己的想法才好，这就想错了，小公司就是船小好调头，迅捷是你的优势，很多时候老板就是要当机立断，刚愎自用，这样才能充分发挥自己的优势。
如果有人一直不服气，那就让他走好了。团队的一致性氛围很关键，不能因小失大。
这也是很多员工所不理解的地方，他们觉得老板自以为是，却不知道在老板那个位置上所看到和所了解的信息是最多最全的，因此他有全局观点，员工不在其位不谋其政，大多数时候都只要服从和执行就好。这就是“砍掉基层的脑袋、中层的屁股、高层的手脚”的道理。
至于大公司，因为从市场到“金字塔尖”信息传递的丢失和变形，所以就需要决策权前移，让最明白的人有权，让听见到炮声的呼叫炮火。
大公司中央集权式的管理，往往会形成不适应更大营收规模的组织形式，容易贻误战机。
活学活用：一切都是矛盾的统一。
做事业需要胆子大，更需要最大化追求真理，唯有实事求是，科学决策，采取灵活机动的战略战术，才能赢得胜利。
“金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力”。
这段话对不对呢？是对的。那下面这段话对不对呢？也是对的。
“为了更好地服务客户，我们把‘指挥所’建在听得见炮声的地方，把计划、预算、核算的权力和销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。”
此一时彼一时，企业就是要与时俱进。没有什么是一成不变的，不管是原来的规范化，还是后来的灵活机动，都是为了胜利，为了服务客户，为客户创造价值。
华为“少将连长”的意思就是矛盾的统一，所谓少将连长，一是说少将当了连长，二是说连长配了个少将衔。这样做的好处就是“去中心化”，“传统金字塔的最底层，直接创造价值的群体，过去级别最低，他们恰恰是我们面对客户高层团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……很明显，这个群体的赋能远远不够！”
不过权力下放不是很轻易做到的。
谁呼叫炮火，谁对炮火负责。
权力的另一面是责任。老板需要为自己的决策负责，不管是用人还是做事，一旦决策错了，那自己的权威就会削弱，会造成损失，付出代价。
华为从小公司到达成400亿美元的销售规模，必须说是由于“金字塔式”的人力资源模型支撑，而要做到2000亿美元的销售规模，这个模型就需要迭代了。
有些西方大公司就败了这点上，它们有最好的流程管理，但因为它们过于追求规范化、流程化，最后就把自己在基层都捆死了。华为也是吸取了西方公司的教训，所以它既学了英国的规范和秩序，又学了美国的开放和创新。
任正非强调管理从实际出发、理论联系实际，公司有矛盾的统一，“灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。”确实，权力下放之后，如果一线的决策者水平不够，那就很难对“呼叫炮火”的结果负责，事情摆不平，这个官也就当不了。
“拥有决策权的基层作战主官，要敢于决策、勇于担责，只要发自内心愿意成长，行权就是最好的机会。我们不会吹毛求疵，世界上没有完美的人，任何一个人都会犯错，功过自然分明的。”
猛将必发于卒伍，做决策就是成长的机会，不能因为怕犯错就不做事，明哲保身的人其实是公司的陷阱。
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